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高薪是每个职场人为之奋斗的目标，许多人因为获得更高的薪酬而跳槽。但是对于高薪的职业经理人而言，薪酬并不是决定他们去留的主要诱因，有的人跳槽后 薪酬比原来还要低，但他们未来充满信息。眼前的利益并不能左右他们的选择，职业经理人更关注的是自己个人价值层面的提升，是否能够获得企业甚至行业的认 可，公司是否具备清晰而明确的发展愿景和发展框架。
基于此，高管薪酬与长期激励做得是否到位，往往决定了经理人在公司职业发展的路径。
DHR中国区董事总经理David Nagy预测，在奖金方面，从事PR、人力资源或者是财务等行政职能的高管，今年可能会有20%的增长;其他市场销售主管等公司管理层可能会有25%~35%的增长，甚至没有上限。
对职业经理人而言，“薪酬”只是一个整体的概念，包括了新公司提供的事业平台、职业发展机会、领导的信任，整个公司在行业中的地位等一些综合因素。
合理的高管薪酬有三个判断的标准：第一就是“整体薪酬”的竞争力，第二是要有一个有效的业绩联动：当公司业绩好的时候，薪酬更高;反之则下降;第三个合理的高管薪酬一定是长短结合的激励政策：既有一些年度激励，同时也有中期和长期激励。
而除了这些“硬”刺激之外，软化的作用也是尤为重要。用“高薪”和“高兴”来概括中益能的高管吸引策略：经济杠杆只是其中的一方面，更重要的是让高管在其中感受到包容、尊重和重视。
“现在很多中国企业的股东或者是董事会，都已经意识到仅看财务指标是不全面的，也开始考虑一些非财务指标的应用。”方晔说。
一般来讲，非财务指标的制订可以从运营、客户、员工三个维度来切入，基于公司的战略和股东期望进一步细化。“目前的问题就在于，很多中国企业的战略只 是停留在一个比较粗放的状态，比如说只是提出海外或者进入新业务的战略，但是却没有落实步骤，也没有把这个战略在整个公司的投资、收入和利润方面明确下 来;这样并不利于高管的绩效考核。”